Процесс управления персоналом в образовании делят на. Специфика управления персоналом образовательной организации. Кадровое планирование организации

В современных условиях российского образования приобретает особую значимость повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления образовательным учреждением. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед образовательными учреждениями. Ориентация на более полное использование способностей работника в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного учреждения. Обеспечение современных подходов в работе с персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития ОУ, повышении качества образования.

Образовательная программа по дисциплине «Управление персоналом» состоит из следующих разделов:

1. Цели и задачи дисциплины.

2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины.

3. Учебный план.

4. Учебно - тематический план.

5. Учебная программа дисциплины:

· Учебно - методическое обеспечение дисциплины;

· Материально - техническое обеспечение дисциплины;

· Учебная практика.

- «Управление персоналом в учреждениях» (12 час.) - рассматриваются основные, современные подходы к управлению персоналом, его сущность и содержание;

- «Работа с кадрами» (20 часа) - изучаются вопросы набора, расстановки, управления кадрами в ОУ;

- «Мотивация персонала к труду» (9 час.) - рассматриваются вопросы мотивации, стимулирование труда персонала;

- «Оценка результативности труда персонала» (9 час.) - осваиваются принципы, методы оценки профессиональной деятельности кадров, эффективности управления персоналом.

Программа направлена на подготовку категории слушателей факультета переподготовки, обучающихся по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент в образовании». По окончании обучения слушатели сдают экзамен.

1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ

Цель дисциплины:

Освоение знаний и умений слушателей по управлению персоналом с учётом современных требований

Задачи дисциплины:

1. Сформировать знания слушателей по созданию условий, обеспечению современных подходов к управлению персоналом в образовательном учреждении.

2. Способствовать совершенствованию умений руководителей, заместителей руководителей по УВР образовательных учреждений в проектировании условий для эффективного управления персоналом.

Срок обучение: 50 час. (лек.-16., прак.-16, сам. раб.-30).

Режим занятий: 4-8 час. в день.

2. ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

В результате изучения данной образовательной программы дисциплины у слушателей должно быть сформировано мировоззрение, позволяющее им компетентно ориентироваться в понимании сущности и обеспечения современных подходов к эффективному управлению персоналам.

Слушатель, изучивший дисциплину, должен:

знать:

Основные и современные подходы к управлению персоналом;

Основы организации по функциональному разделению труда, подбору и расстановке кадров в ОУ;

Основы управления работой молодых специалистов, МО, кафедр, цикловых ассоциаций;

Условия организации повышения квалификации персонала;

Методы создания и поддержания благоприятного морально - психологического климата в коллективе; оценки эффективности управления персоналом;

Виды и закономерности общения, коммуникативные процессы в ОУ.

уметь:

Анализировать и проектировать условия для эффективного управления персоналом.

Планировать работу по мотивации и стимулированию труда персонала

владеть практическими умениями и навыками:

Технологиями обучения персонала в ОУ;

Средствами анализа уровня профессионального мастерства педагогов

3. УЧЕБНЫЙ ПЛАН

	Наименование разделов и дисциплин		В том числе			контроля
				практич.,	самостоя-тельная
	Работа с кадрами
	Мотивация персонала к труду					Выполнение практических заданий
						Реферат
ИТОГО						Экзамен

4. УЧЕБНО - ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

	Наименование разделов и тем	Всего часов	В том числе			Форма контроля
				семинар, практ.	сам. работа
I .	Управление персоналом в учреждениях
	Управление персоналом как наука, учебная дисциплина, вид профессиональной деятельности
	Основные и современные подходы к управлению персоналом.
	Внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал. Персонал учреждения как система. Содержание, принципы управления персоналом
	Кадровая служба и политика в организации					Выполнение практических заданий
II	Работа с кадрами
	Функциональное разделение труда в ОУ. Организация набора и расстановка кадров
	Структура и компоненты методической работы в ОУ. Управление работой методических объединений, кафедр, цикловых ассоциаций					Выполнение практических заданий
	Адаптация молодых специалистов
	Становление педагога. Управление работой с молодыми кадрами
	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Обучение персонала новым технологиям.
	Мотивация персонала к труду
	Мотивация и стимулирование труда персонала					Выполнение практических заданий
	Мотивация персонала к повышению профессионального мастерства. Трудности в разработке системы мотивации персонала.
	Оценка результативности труда персонала
	Процесс результативности труда персонала. Факторы, влияющие на оценку результативности труда. Аттестация и оценка работы персонала.
	Оценка эффективности управления персоналом
ИТОГО:						Экзамен

5. У ЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

Раздел 1. Управление персоналом в учреждениях на современном этапе

(лекций - 5 час., практич.- 4 час., сам. раб.- 3 час.)

Тема 1.1. Управление персоналом как наука, учебная дисциплина, вид профессиональной деятельности

(лекции - 1 час.)

Управление персоналом - молодая наука, доказательство американских учёных Ф.Тейлора и Ф.Гилберта о производительности труда работников, исследования в России о профессиональной пригодности машинистов паровозов и по изучению профессиональной деятельности лётчиков в 1895 году; способ организации процесса производства Ф.Тейлора «конвейер», хотторнские эксперименты, прообразы служб по управлению персоналом - отделы кадров в эпоху Тейлора, эпоха автоматизационного бума, возникновение концепции человеческих ресурсов, теория человеческого капитала, наличие постоянных инвестиций в человеческом капитале, ожидаемая отдача от инвестиций в человеческий капитал, внутренние нормы отдачи в теории человеческого капитала; понятия «персонал», «управление персоналом»; управление персоналом как учебная дисциплина, глобальная цель управления персоналом, цели и задачи персонала, сущность управления персонала (анкетирование слушателей перед обучением - приложение № 1, дидактический материал - приложение № 3)

Тема 1.2. Основные и современные подходы к управлению персоналом

(лекции - 1 час., практич. - 2час.)

Экономический, органический, гуманистический подходы; понятие «управление по компетентностям», виды компетентностей сотрудников, управление знаниями, способы обмена знаниями, мотивация и оценка обмена знаниями (задания на закрепление пройденного материала - приложение № 2)

1. Спроектировать условия для обеспечения гуманистического подхода к сотрудникам в образовательном учреждении.

2. Спланировать способы обмена знаниями у сотрудников:

· молодых и опытных педагогов;

· младшего обслуживающего персонала.

Тема 1.3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал. Персонал учреждения как система. Содержание, принципы управления персоналом

(лекции- 2 -час., сам. работа - 3 час.)

Внешние факторы - законодательство и экономические условия; внутренние факторы - миссия и цели организации, корпоративная культура, природа труда, рабочие группы, стиль руководства; особенности управления персоналом деятельностно-ориентированное, индивидуально-ориентированное, ориентировано на будущее; особенности управления персоналом - система «кадры», внутренняя структура системы, связи между элементами по горизонтали (между работниками), по вертикали (между структурными подразделениями и т.п.), направление управленческих решений на отдельных работников, поддержание профессиональных связей между ними, проведение системы в целом, её развитие; воздействие управления персоналом на обе стороны (рабочие места с требованиями к сотрудникам в отношении квалификации и работники с различными качествами, профессиональной подготовки), зависимость стабильного функционирования системы от оперативности отклика на возникающие нарушения, свойства системы - первый слой управления любой организации, присутствует во всех сферах деятельности, главные цели совпадают с целями организации, имеет общие черты, свойственные коллективам людей; управление персоналом как процесс, этапы управления трудовыми ресурсами, методы для развития потенциала сотрудников: достижение целей управления путём реализации определённых принципов; принципы - устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, общие принципы - научность плановость, комплексность, непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность; частные принципы - индивидуализация работы с кадрами, демократизация работы с кадрами, информатизация кадровой работы, подбор кадров с учётом психологической совместимости (дидактический материал - приложение № 3)

Самостоятельной работа: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Персонал ОУ как объект управления.

2. Персонал образовательного учреждения как система.

3. Управление персоналом как процесс.

4. Управление трудовыми ресурсами.

5. Методы для развития потенциала сотрудников в ОУ.

Тема 1.4. Кадровая служба и политика в организации

(лекция -1час., практич. -2 час.)

Этапы построения кадровой политики, принципы кадровой политики. Понятие «кадровая служба учреждения», главная задача кадровой службы в новых экономических условиях; понятие «кадровая политика организации», составляющие элементы кадровой политики, этапы построения кадровой политики, принципы кадровой политики (задания для закрепления пройденного материала - приложение № 2, дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Разработать и предоставить один из документов, отражающий кадровую политику организации.

2. Спроектировать «настольную книгу персонала».

Раздел 2. Работа с кадрами

(лекции -7 час., практич. - 6час., сам. раб. - 7 час.)

Тема 2.1. Функциональное разделение труда в ОУ. Организация набора и расстановка кадров

(лекция - 1час, сам. раб. - 3 час.)

Назначение управления в ОУ, распределение деятельности между администрацией и сотрудниками ОУ и установление связей взаимодействия, понятие «функция», нормативный перечень функций, отличие нормативного перечня функций ОУ в режиме функционирования и развития; детализация задач и функций ОУ в должностных инструкциях сотрудников, технология составления должностных инструкций, ориентация на Устав, Положение о типе и виде ОУ, квалификационные характеристики и квалификационные требования по должности; текущая и перспективная потребность набора кадров, этап привлечения кадров, этап отбора кадров, преимущества и недостатки привлечения людей из своего учреждения и со стороны, понятие «отбор кадров», критерии отбора, принципы отбора кадров, предварительный этап отбора кадров, первичное выявление претендентов путём анализа их документов, ознакомительное собеседование, выбор наиболее подходящих методов дальнейшей проверки для оставшихся лиц, методы - целевые собеседования, анализ анкет, автобиографий, тестирование, свидетельств об образовании, др.; завершающий этап отбора - собеседование с будущим руководителем, ошибки в деле организации отбора кадров; сопровождение подбора кадров их расстановкой (задания для освоения нового материала - приложение № 2)

Самостоятельная работа: изучение материала, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Использование методов для выявления деловых качеств, способностей работника при подборе кадров в ОУ.

2. Виды структур управления ОУ и их развитие.

3. Проектирование организационных структур управления ОУ.

Тема 2.2. Структура и компоненты методической работы в ОУ. Управление работой методических объединений, кафедр, цикловых ассоциаций

(лекция -1 час., практич. - 1час.)

Начало зарождения организованной методической работы в XIX веке, учительские съезды, различные союзы и общества, 1903 год- съезды в Нижнем Новгороде, г. Уржуме Вятской губернии, Архангельске, возникновение одного из первых педагогических обществ в Петербурге в 1859 году - прообраз современных МО; понятие «методическая работа», основные компоненты системы методической работы: цель, задачи, содержание, организационные формы, методы, средства, условия для роста педагогического мастерства коллектива, результаты; важное место методического звена в структуре организации управления современным ОУ, опыт создания структуры методической работы Л.П.Ильенко (мет. пособие); направления деятельности МО, примерное положение о МО, документация МО, примерный план работы МО, формы МО, создание педагогической среды для заинтересованного отношения педагогов в поиске наилучших условий, форм, методов в содержании обучения; понятие «кафедра», выполнение основных функций кафедры; понятие «цикловая ассоциация», состав цикловых ассоциаций, обсуждение вопросов на цикловых ассоциациях, основные функции методических структур - аналитическая, информационная, организационно - методическая деятельность; уровни организации, методической работы, уровни управления методической работы, критерии эффективности методической работы (задание для освоения нового материала - приложение № 2, дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Спроектировать структуру методической работы:

· функционирующего ОУ;

· развивающего ОУ.

1. Спланировать условия, принципы для развития интереса педагогов к участию в деятельности МО, кафедр

Тема 2.3. Адаптация молодых специалистов

Понятие «адаптация», одно из неблагоприятных условий для развития ОУ - нестабильность трудовых коллективов, проблема управленческих кадров - закрепление новых работников на своих местах, зависимость приспособления в период адаптации нового работника от него и ОУ, связь адаптивности новых сотрудников с внешними факторами, зависимость адаптивных качеств ОУ от особенностей организационной культуры, понятие «толщина организационной культуры», зависимость взглядов, профессиональных ценностей работника от «толщины организационной культуры», важность фактора адаптации для нового работника, задачи по адаптации нового работника, уровни адаптации - первичная, вторичная; направленность адаптации - профессиональная, психофизиологическая, социально - психологическая; сложность социально - психологической адаптации для руководителей, типы адаптации - конформизм, мимикрия, отрицание, адаптивный индивидуализм; длительность адаптации - 1 год, включение педагогов в специально организованное обучение, методы обучения кадров при адаптации - общение, совместная деятельность новых работников с опытными коллегами и руководителями, самоанализ, самооценка деятельности; сочетание административного контроля с консультациями, стажировка, мастер - класс у опытного педагога, признаки успешной адаптации кадров, по воздействию на работника - прогрессивные и регрессивные результаты адаптации (задание для индивидуальной работы «Продолжи предложение» - приложение № 2)

Практические занятия: выполнение заданий:

1. Спроектировать условия для педагогов по уровням адаптации:

· первичной;

· вторичной (работник имеет специальное педагогическое образование);

· вторичной (работник имеет педагогическое образование но без специального).

2. Спланировать условия для успешной адаптации педагогов по типам:

· конформизм;

· мимикрия;

· отрицание;

· адаптивный индивидуализм.

Тема 2.4. Становление педагога. Управление работой с молодыми кадрами

(лекция -1 час., практич. - 2 час.)

Этапы освоения профессии и становления собственного стиля деятельности - вхождение, освоение, утверждение; вхождение - высокое эмоциональное напряжение молодого специалиста, проблемы педагога, стимулирование активности педагога его трудностями, закладывание основы будущего стиля деятельности; освоение - поиск оптимальных для личности способов выполнения профессиональных норм и требований, изменение характера трудностей, формирование своей педагогической доминанты через ошибки и пробы, поиск стиля «от педагога», освоение основ профессионализма; утверждение - формирование профессионально важных качеств личности, приобретение индивидуального опыта выполнения профессиональной деятельности; понятия «амбивалентность», «амбивалентный подход», суть амбивалентного подхода, методы работы с молодыми педагогами, основная цель повышения квалификации молодого педагога, методическая работа как фактор становления профессионального опыта молодых педагогов, формы организации повышения квалификации молодых педагогов, определение форм организации повышения квалификации на диагностическом этапе планирования, выявление факторов профессиональной среды для обучения молодых педагогов, характеристики развивающейся личности молодого педагога, ведущая роль молодого педагога в его профессиональном обучении, организация методического, диагностического сопровождения педагога, составление диагностических карт на каждого педагога, составление ежегодного плана методической работы.

Практическое занятие: выполнение задания

Спланировать методическую работу для молодых педагогов с позиций амбивалентного подхода

Тема 2.5. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Обучение персонала новым технологиям

(лекции- 3 час., практич. - 1 час., сам. раб. - 4 час.)

Понятие «подготовка кадров», значение профессионального развития педагогов, понятие «обучение», необходимость обучения в 3 случаях, понятие «повышение квалификации», цель переподготовки кадров, понятие «андрагогика», учёт рекомендаций андрагогики при обучении сотрудников, психолого - педагогические особенности обучения взрослых, учёт индивидуальных отличий педагогов, отличие педагогов по профессиональному уровню, уровни профессионального становления педагогов - репродуктивный, адаптивный, локально - моделирующий, системно - моделирующий, системно - моделирующий; затруднения педагогов по уровням профессионального становления, отбор учебного материала для обучения взрослых, создание учебной мотивации, организация деятельности обучаемых в соответствии с принципами развивающего обучения; освоение знаний педагогов о назначении, содержании новой технологии, формирование проектировочных и аналитических умений педагогов по новой технологии, наличие новых дидактических средств для использования современных технологий (дидактический материал - приложение

Практические занятия: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Спроектировать условия для обучения педагогов новой технологии.

2. Спланировать содержание мероприятия с учётом оценки уровня профессионального мастерства педагогов.

1. Обучение кадров при введении инноваций.

2. Обучение кадров при аттестации.

3. Основные формы и методы обучения кадров в ОУ.

4. Использование игровой формы обучения кадров.

5. Роль оценки профессионального уровня педагогов в организации процесса обучения.

6. Использование диагностического инструментария для определения и анализа уровня профессионального мастерства педагогов.

7. Технология проведения и использования педагогической диагностики для повышения профессионального мастерства кадров.

8. Дифференцированный подход в обучении педагогов новым технологиям.

Раздел 3. Мотивация персонала к труду

(лекции- 2 час., практич. - 3 час., сам. раб. - 4 час.)

Тема 3.1. Мотивация и стимулирование труда персонала

(лекция - 1 час., практич. - 2 час.)

Понятие «потребность», мотивационная структура, понятия «мотивация» как внутренняя энергия, включающая активность человека, деятельность, часть процесса управления; мотивационный механизм, стимулирование как сложный психологический процесс, роль стимулов, виды стимулов по Веснину В.Р. и Афанасьевой Т.П., функции стимулирования - экономическая, нравственная, социальная; понятие «система мотивации персонала в учреждении», создание системы эффективного стимулирования кадров, комплексное, дифференцированное, гибкое и оперативное стимулирование; принципы стимулирования (дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Спроектировать наиболее подходящие способы стимулирования для следующих категорий работников: сторож, помощники воспитателя, дворники, воспитатели, заместители заведующих.

2. Проранжировать методы стимулирования, которые являются эффективными для профессионального развития начинающих и опытных педагогов.

3. Выполнить тесты: «Что Вами движет?» , «Парные сравнения», «Мотивация к успеху» - на выбор (приложение № 4).

Тема 3.2. Мотивация персонала к повышению профессионального мастерства. Трудности в разработке системы мотивации персонала

(лекция - 1 час., практич - 1 час., сам. раб. - 4 час.)

Стимулы профессионального развития кадров; недостаточное понимание значения мотивации персонала, преобладание «карательной» системы мотивации персонала, не учитываются ожидания сотрудников, не учитываются интересы сотрудников, большой интервал между получением хорошего результата и поощрением, отсутствие мониторинга системы мотивации, отсутствие поддержки системы мотивации, отсутствие у персонала информации о факторах мотивации, нестабильность системы мотивации (дидактический материал - приложение № 3)

Практические занятия: выполнение заданий

1. Спроектировать ситуации с типичными трудностями в реализации системы мотивации персонала и предложить варианты по их решению.

2. Выполнить тесты: «Мотивация к избеганию неудач», «Мотивация трудолюбия», «Какой тип взаимоотношений между работником и организацией Вы предпочитаете?» - на выбор (приложение № 4).

Самостоятельная работа: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Модели (концепции) мотивации и их использование для стимулирования персонала.

2. Система стимулирования сотрудников в ОУ.

3. Методы выявления потребностей персонала.

4. Использование различных методов для разработки эффективной системы мотивации в ОУ.

5.Мотивационная сторона профессиональной среды в ОУ.

6.Методы создания и поддержания благоприятного морально - психологического климата в коллектив.

7.Виды и закономерности общения.

8. Коммуникативные процессы в ОУ.

Раздел 4. Оценка результативности труда персонала

(лекции - 2час., практич. - 3 час., сам. раб - 4 час.)

Тема 4.1. Процесс результативности труда персонала . Факторы, влияющие на оценку результативности труда. Аттестация и оценка работы персонала

(лекция - 1 час., практич. - 2 час.)

Шесть ступеней, обеспечивающих основу для системного процесса оценки результативности труда - установление стандартов результативности труда, выработка политики проведения оценок результативности труда, определение лиц для проведения оценки труда, сбор данных по результативности труда, обсуждение оценки с работником, принятие решения и документирование оценки; факторы, влияющие на оценку результативности труда - характер задач, выполняемых данным работником, государственные требования, ограничения и законы, личное отношение оценщика к работнику, стиль работы руководителя, действия профсоюза; оценка профессиональной деятельности педагогов в процессе аттестации, оценка персонала - составная часть процесса управленческого контроля, административные, информационные, мотивационные функции оценки результатов труда; методы оценки работы персонала - профессиональные тесты, психологическое тестирование, др.

Практические занятия: выполнение заданий

1. Разработать критерии оценки труда персонала в ОУ для:

· младшего обслуживающего персонала в ДОУ (на выбор);

· младшего обслуживающего персонала в ОУ «СОШ» (на выбор).

2. Подобрать диагностики для оценки профессиональной деятельности педагогов.

Тема 4.2. Оценка эффективности управления персоналом

(лекция - 1 час., практич. - 1, сам. раб. - 4 час.)

Комплексная оценка - главный источник информации о персонале как объекте управления, оценка как один из инструментов формирования кадровой политики, оптимальный вариант решения проблемы; ситуации, сигнализирующие о существовании проблемы, оценка как процесс, функция, результат; взаимосвязанная система оценок - кадровых решений, оценка эффективности работы кадровой службы, оценка персонала; принципы по оценке управления персоналом, общие критерии осуществления оценки - комплексность, приоритетность, непрерывность, надёжность, справедливость оценки, объекты оценки в сфере управления - кадровые решения, деятельность службы управления персоналом, работники данной организации, направления кадровой работы, подлежащих оценке - набор и отбор персонала, обучение и развитие, организация оплаты и стимулирование труда, регулирование трудовых отношений и занятости, сокращение персонала; временные границы проведения оценки кадровых решений; участники различных сторон, проводящих оценку; рассмотрение оценки результатов с нескольких позиций - экономических и социальных, количественных и качественных, текущих и перспективных; подходы к оценке персонала учреждения.

Практическое занятие: выполнение заданий

Спланировать показатели для оценки эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним и подобрать диагностический инструментарий

Самостоятельная работа: изучение научно - методической литературы, анализ теоретических источников и практической деятельности по примерным темам (на выбор):

1. Оценка кадровых решений в ОУ.

2. Оценка эффективности работы кадровой службы.

3. Методы оценки работы персонала в ОУ.

4. Оценка профессиональной деятельности педагогов

УЧЕБНО - МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

ОСНОВНАЯ:

1. Афанасьева Т.П., Немова Н.В. Профессиональное развитие кадров муниципальной системы образования. Книга 2. Планирование и мотивация профессионального развития кадров: Методическое пособие /Под ред. Н.В.Немовой. - М.: АПКиПРО, 2004.- 116.

2. Базаров Т.Ю. Управление прсоналом: Учеб. пособие для студ. _ М.: Мастерство, 2002. - 224 с.

3. Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. Пособие. - М.:ИНФРА - М, 2005.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3 - е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Зайцева Т.., Зуб А.Т.: Учебник (Профессиональное образование). - М.: ИД «Форум»: ИНФРА - М., 2006.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336с.

7. Маслова Л.В. Амбивалентный подход в моделировании условий профессионального становления молодого учителя. Учебно - методическое пособие. - М.: АПКи ПРО, 2004. - 30с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В.Шеметова. - М.: Инфра - М; Новосибирск, НГАЭиУ, 2000. - 312 с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

10. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2 - е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 304 с.

11. Немова Н.В. Организация функционирования и развития школы. Методические рекомендации для руководителей школ. - М.: АПКиПРО, 2001. -с.80.

12. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. - М.: Дело, 2006. - 384 с.

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч. - М.: ИНФРА - М, 2006.- 304 с.

14. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Самоукина Н.В. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

15. Ситник А.П., Савенкова И.Э., Крупина И.В., Крупин И.К. Андрагогические основы повышения квалификации педагогических кадров. - М.: АПКиПРО РФ, 2000. - с.84.

16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2001. - 446 с.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ:

1. Авдулова Т.П. Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 256 с.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Ройш П - Мн: ИП »Экоперспектива», 2000. - 320 с.

3. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. - 256 с.

Управление персоналом: регламентация труда. - 2-е изд., перераб. и доп./ Кибанов А.Я., Мамед - Заде Г.А., Родкина Т.А.. - М.: Экзамен, 2001. - 640 с.

4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление работы персонала. Практическое пособие для руководителей. - М.: ООО »Журнал «Управление персоналом», 2005.- с.224.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление работы персонала. Практическое пособие для руководителей. - М.: ООО »Журнал «Управление персоналом», 2005.- с.224.

6. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. / Одегов Ю. Г., Карташёва Л.В. - М.:Издательство «Экзамен», 2002. -256с.

7. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Померанцева Е.П.. - М., Вершина, 2006. - 256 с.

8. Пугачёв В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 285 с. (Серия «Управление персоналом»).

Сущность заключается в том, что усиливается и расширяется социальная составляющая экономических реформ, доминирующими факторами в определении направлений развития становятся человек, персонал организации. Актуальными при этом являются: учет личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом, целенаправленная адаптация индивида к внешним условиям, формирование и развитие человеческих ресурсов «изнутри». В этих условиях особую значимость приобретает деятельность по управлению человеческими ресурсами.

В школьной практике уже назрел вопрос о реализации такого управления, которое в полной мере способствовало бы развитию образовательного процесса и становилось фактором перехода образовательного учреждения на новый качественный уровень. Необходимо управление, обеспечивающее развитие педагогического процесса, ученика, профессиональных и личностных качеств учителя и, конечно же, содержания самой управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.

Обеспечение данного соответствия предполагает, что руководители и сотрудники обладают соответствующими знаниями, умениями и способами деятельности. Разработка и использование различных инструментов административного управления дают возможность организации своевременно достигать поставленных целей .

Без стабильности в финансах, материальной базе, без определенной политики в образовании, находящей отражение в нормативных документах, правилах администрирования и тому подобное, сложно говорить о развитии. Административное управление осуществляется на основе инструкций, указаний, приказов, тарификаций, «режимов», распоряжений, которые заключают в себе правовые и законодательные основы управленческой деятельности. Следует отметить, что сегодня совершенствования кадрового управления уже не то, каким оно было вчера. Меняются его характер и содержание. Например, устав школы, которому подчиняются все члены школьного коллектива, не спускается сверху, а представляет собой свод прав и обязанностей, взятых на себя субъектами совместной деятельности.

Десять лет реформ существенно изменили представления учеников, родителей и учителей только о школьной форме, тогда как остальные из перечисленных характеристик претерпели и претерпевают незначительные изменения, особенно в школах российской глубинки. В системе образования нашей страны главенствующими оказались именно те теории, в основе которых лежат законы и принципы командно-административного управления. В результате была сформирована система идеологического диктата, которая, согласно исследованиям О.Е. Лебедева, была ориентирована:

на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

на усвоение школьниками определенного объема знаний;

на формирование мотивации долга;

на жесткую регламентацию педагогической деятельности, включая выбор методических средств реализации педагогических целей;

на единообразие педагогических систем школ и учителей.

Образовательная система, управление которой ограничивается только командно-административными методами, не могла и не может обеспечить свое саморазвитие . Образовательное учреждение в рыночных условиях будет эффективно работать, если оно начнет учиться у рынка. Такие его элементы, как маркетинговая деятельность и маркетинговые исследования, стратегическое управление и позиционирование, педагогический коллектив как единая команда, ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков образовательных услуг, и прежде всего родителей учащихся и самих обучаемых, и т. п. - все это предполагает свободную ориентацию работников образования в рыночных условиях. Даже в условиях государственного финансирования эти и другие рыночные средства могут дать значительные результаты в становлении и развитии образовательного учреждения. А это предполагает обновление содержания деятельности руководителя, ориентированного на развитие системы образования в рыночных условиях.

Согласования между образовательной моделью в школе и структурой ее управления - условие гармоничного развития организационных и образовательных процессов. В основу проектирования модели управления школы положены Федеральный закон РФ № 273 "Об образовании в Российской Федерации", Устав школы, нормативно-правовые документы Министерства образования и науки, педагогического совета и органов общественного самоуправления школы. Реальная возможность, придать педагогическому процессу целостность, и оптимальность связана не только с ее совершенствованием, но и с применением принципиально новомодульной системы, которая строится в соответствии с прогнозируемыми целями. Эта система предусматривает вариативность и оптимальную технологичность содержания, средств, форм и методов обучения, где в управлении активно задействованы не только директор, его заместители и учителя школы, но и сами учащиеся и их родители (законные представители).

Децентрализация системы управления школой способствует гармонизации содержательной и управленческой деятельности, причем для каждого отдельного структурного подразделения предусматриваются конкретные цели, оценивается сложность и неоднородность объекта управления. В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

полный охват направлений работы;

координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;

адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;

использование в управлении школой современных информационных технологий;

оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления:

первый уровень - директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.

второй уровень - заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.

Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

третий уровень - школьные методические объединения учителей предметников и учителей начальных классов. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

четвертый уровень - учащиеся, родители (законные представители) и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправление - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение" .

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.

Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе - основной критерий оценки эффективности системы управления.

Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной и итоговой аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и тому подобное. .

Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы. В основе принятия управленческих решений лежат результаты, в системе которого выделяются два направления:

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляет методический совет школы, методические объединения учителей-предметников. Функция организационного материального обеспечения возлагается на школьный совет, в обязанности которого входит мобилизация всех участников педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей (законных представителей)) на реализацию образовательной программы и развитие школы.

Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников .

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием универсальных учебных действий (УУД), то есть способности учащихся к самосовершенствованию через усвоение нового социального опыта. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель школьного методического объединения учителей-предметников, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность .

Организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

достижения нравственно-педагогического и духовного единства родителей;

формирование отношений сотрудничества, взаимного уважения и доверия .

В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• сущность управления коллективом в образовательной организации;
• роль кадровой политики в управлении образовательной организацией;
• значение межличностных отношений в управлении образовательной организацией;
• основные теории лидерства;
• функции лидера в образовательной организации;
• сущность и методы оценки и аттестации персонала образовательной организации;
• теоретические основы самоменеджмента;
• методику обучения персонала образовательной организации технологии самоменеджмента;

уметь

• прогнозировать организационные проблемы вследствие неэффективного управления коллективом образовательной организации;
• определять содержание межличностных отношений;
• организовывать коммуникацию и кооперацию с коллегами, управлять малым коллективом;
• классифицировать организационно-управленческие качества лидера образовательной организации;
• проводить аудит человеческих ресурсов с использованием различных методов оценки;
• критически оценивать личные достоинства и недостатки, определять пути и средства профессионального саморазвития;

владеть

• принципами управления коллективом образовательной организации;
• навыками определения задач лидера на различных стадиях развития образовательной организации;
• навыками организации групповой работы;
• современными методами оценки и самооценки, аттестации и самоаттестации персонала образовательной организации;
• навыками рефлексии, самомотивации, самоорганизации, самоутверждения и самореализации;
• навыками планирования своего времени.

Проблемы управления коллективом образовательного учреждения. Кадровая политика

Сплоченный и заинтересованный в образовательных результатах педагогический коллектив является залогом успешного функционирования образовательной организации, так как именно человеческий ресурс обеспечивает эффективность реализации образовательной стратегии, формирование положительной репутации образовательного учреждения. В этой связи одной из приоритетных задач руководства образовательной организации является направление усилий для создания целеустремленного коллектива педагогов и администрации, который можно было бы охарактеризовать "коллективом единомышленников".

Коллектив единомышленников определяется тем, что:

все члены образовательной организации обладают единым представлением о ее миссии, целях, задачах и видении;

все члены образовательной организации осуществляют свою профессиональную деятельность в единой системе организационных ценностей;

у всех членов образовательной организации наблюдается единое понимание стратегических и оперативных организационных целей, что структурирует трудовые отношения в коллективе.

Чтобы педагогический коллектив выполнял организационные задачи продуктивно, необходимо управленческое сопровождение всего процесса формирования команды единомышленников, которое состоит из следующих ключевых этапов.

• Этап постановки целей перед членами коллектива (группой). На этом этапе важно добиться единого восприятия системы организационных целей, минимизировать конфликт целей. Для согласования целей используются следующие методы: коллективное совещание, обратная связь средствами электронной переписки, деловые беседы с руководством, коллективные собрания и т.д.
• Этап психологической подстройки членов коллектива друг к другу, борьба статусов. На этом этапе в ходе интерактивного взаимодействия друг с другом в коллективе начинается процесс распределения ролей. В группе определяется лидер, активно осуществляются явные и скрытые манипуляции членов коллектива. Идея каждого - занять свою позицию в коллективе, извлечь максимальную выгоду из коллективной работы. Важно отметить, что отсутствие данного этапа в процессе группообразования свидетельствует о единой системе ценностей членов коллектива, становлении команды. Чтобы минимизировать риски неадекватного распределения ролей в группе, необходимо применять следующие методы: регулярный мониторинг социально-психологического климата в группе, административное распределение задач (в случае, если процесс самоопределения затягивается), контроль результатов выполнения работ группой.
• Этап нормирования. На данном этапе в коллективе (группе) начинают оформляться единые нормы и правила трудового поведения. Важно

учитывать, что без контроля и сопровождения этого процесса со стороны руководства образовательной организации группа может выработать ценности и нормы, противоположные ожиданиям руководства. В этом случае в коллективе устанавливается субкультура, которая, как правило, вступает в конфликт с официальной организационной культурой образовательной организации. Чтобы минимизировать риск формирования антиценностей и антинорм в деятельности коллектива, необходимо применять следующие методы: организация корпоративных мероприятий, формирование корпоративных традиций, представление интересов группы во внешней (по отношению к группе) среде, поддержка коллектива в кризисных ситуациях и т.д.

Этап выполнения работ и расформирование группы. На этом этапе оцениваются результаты деятельности коллектива, в случае успешного достижения целей образовательной организации реализуется система поощрений. Методы управления, которые направлены на сохранение приверженности коллектива к совместной деятельности: публичное признание результатов труда каждого члена коллектива и группы в целом, экономическое стимулирование, оценка вклада членов коллектива в реализацию стратегических целей образовательной организации и т.д.

В случае, если группообразование в образовательной организации было хаотичным и неуправляемым, возникает ряд проблем, связанных с наступлением организационно-ценностного дисбаланса между руководством и педагогами. Организационно-ценностный дисбаланс представляет собой разность восприятия организационных целей, задач, философии образовательной организации педагогическим коллективом. Следует отметить, что наиболее существенным фактором влияния на возникновение организационно-ценностного дисбаланса является отсутствие конгруэнтности между личностными и организационными целями и ценностями у педагогических работников. Так, отмечаются следующие проблемы управления коллективом образовательного учреждения в ситуации организационно-ценностного дисбаланса:

• - межличностные и организационные конфликты в коллективе;
• - сложность в формировании проектных групп и команд;
• - неготовность педагогов и административных работников к делегированию полномочий;
• - низкая исполнительская дисциплина;
• - непонимание коллективом функциональных задач и организационных целей;
• - неготовность коллектива к профессиональному развитию и росту;
• - невозможность формирования самообучающейся организации и т.п.

Выше обозначенные проблемы, в свою очередь, оказывают негативное

влияние па качество образовательных услуг и формируют неблагоприятный имидж образовательной организации, что свидетельствует о неэффективности управления ей.

Важно различать ряд проблем управления коллективом, которые обусловлены внешними по отношению к образовательной организации факторами. К таким негативным факторам относятся следующие.

• Недостаточно высокий статус профессии "учитель" на рынке труда. Это обусловлено экономическими изменениями в нашей стране, когда ценность профессиональной деятельности в бизнесе намного превышает ценность труда в социальной сфере. Снижение статуса педагогических работников в общей экономической системе повлекло за собой нежелание молодых и перспективных выпускников школ поступать в педагогические вузы, отток молодых кадров из системы образования, что привело к старению коллектива педагогов в школах. Следует отметить, что в современных условиях развития социальной сферы, се активной поддержки государством ситуация постепенно меняется, а престиж педагогических профессий растет.
• Низкая мотивация педагогов образовательных учреждений к труду. Это обусловлено недостаточно эффективной системой экономического стимулирования работников педагогических профессий.
• Неготовность педагогов к инновационной деятельности. Данный фактор во многом связан с тем, что в образовательных организациях средний возраст педагогических работников составляет 45 и более лет. В этом возрасте заметно снижается потребность в достижениях, саморазвитии. В то же время актуализируются потребности в стабильности, отсутствии перепадов в условиях труда и т.д.

Минимизация негативного влияния внешних факторов на продуктивность работы педагогического коллектива возможна, в первую очередь, средствами государственной политики в области образования. В то же время, грамотное управление коллективом внутри образовательной организации позволит не только снизить негативное влияние этих факторов, но и привлекать молодых и перспективных специалистов, удерживать их в коллективе, развивать высокую заинтересованность в работе.

Таким образом, кадровая политика руководства образовательной организации будет способствовать снижению рисков организационно-ценностного дисбаланса и внешних факторов влияния, направлять все усилия на формирование коллектива единомышленников.

Кадровая политика - это совокупность правил, норм, ценностей и представлений руководства и персонала образовательной организации, которые определяют направление и содержание работы с педагогическим персоналом. Традиционно под словосочетанием "кадровая политика" понимают целенаправленную деятельность руководства организации по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать балансу целей и приоритетов образовательной организации и персонала.

Цель кадровой политики заключается в сохранении педагогического персонала, соответствующего потребностям образовательной организации, а также в создании благоприятных условий для трудовой деятельности, способствующих достижению приоритетных стратегических целей образования. В этой связи можно констатировать, что именно целенаправленная кадровая политика руководства образовательной организации будет способствовать формированию трудовых отношений в формате ценностей "коллектива единомышленников".

Сущность и содержание единых правил, норм и организационных ценностей всегда зависят от стратегии управления человеческими ресурсами образовательной организации, среди которых выделяют:

• - потребительскую;
• - партнерскую;
• - идентификационную.

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

Потребительская стратегия - администрация образовательной организации эксплуатирует трудовой потенциал сотрудников, а персонал учебного заведения использует все возможности образовательной организации для достижения личных целей. Традиционно к таким потребностям относятся, например, приобретение педагогического стажа или возможность иметь гибкий график работы. Данная стратегия управления коллективом характеризуется рядом проблем:

• - высокая текучесть педагогических кадров из-за неудовлетворенности трудом;
• - сохраняется основной педагогический кадровый состав преимущественно из сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста. Приток молодых педагогических кадров существенно снижен, при том, что наблюдается скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах профессиональной деятельности педагогов.

Основные характеристики педагогического персонала в данной стратегии управления коллективом:

достаточно высокий уровень трудовой исполнительности и дисциплины;

• - низкая готовность к проявлению творческих инициатив в реализации новых процессов и педагогических технологий;
• - имитация лояльности;
• - предприимчивость и активность направляются на достижение собственных целей, а не целей образовательной организации.

Партнерская стратегия управления педагогическим коллективом заключается в том, что между администрацией образовательной организации и педагогическим персоналом складываются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит постепенное согласование целей и ценностей. Такая стратегия управления коллективом характеризуется относительной нестабильностью, что часто приводит к следующим проблемам:

• - текучесть педагогических кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития образовательной организации и кадровой политики;
• - с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать требованиям образовательной организации, с другой стороны, потенциал и потребности сотрудника могут быть выше потребностей администрации;
• - приток молодых педагогических кадров носит стихийный и неуправляемый характер, а отток практически минимизирован.

Основные характеристики педагогического коллектива образовательного учреждения, в котором реализуется партнерская стратегия управления коллективом:

активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых образовательных программ и педагогических технологий;

• - нормативная и мотивированная лояльность;
• - ответственность и организованность;
• - направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики в рамках партнерской стратегии управления характеризуется избирательным и рациональным подходом, проявляющимся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих педагогических кадров. Управление персоналом направлено на профессиональное развитие потенциала сотрудников. Система вознаграждения обычно соотносится с личным вкладом в достижение целей образовательной организации.

Идентификационная стратегия управления коллективом образовательной организации проявляется в том, что трудовые отношения в образовательной организации строятся на совпадении личных и организационных целей и ценностей, движущей силой реализации трудового потенциала педагогических кадров является развитие образовательной организации, а приоритетом управления коллективом является индивидуальное и командное развитие всего персонала. Трудовые отношения развиваются в рамках принципов обоюдного инвестирования: коллектив - в развитие образовательной организации, а администрация - в развитие педагогического коллектива.

Основные характеристики коллектива образовательного учреждения:

• - активная жизненная позиция;
• - креативность;

высокий уровень инициативы при реализации новых педагогических технологий и организационных процессов;

• - лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации педагога с образовательной организацией;
• - направленность деловой активности всех сотрудников образовательной организации на достижение организационных целей;
• - развитое чувство долга;
• - эффективный самоконтроль.

Основные принципы кадровой политики в рамках идентификационной стратегии управления коллективом:

• - уважение и доверие;
• - в мотивации педагогических кадров ведущее место занимает самомотивация педагогов и администрации на достижение высоких педагогических результатов и организационного успеха;
• - вознаграждение педагогов индивидуализировано и адекватно активности педагогического персонала.

Основной функцией менеджмента в рамках реализации идентификационной стратегии управления человеческими ресурсами является делегирование полномочий и ответственности, также осуществляется долговременное планирование педагогического персонала. Следует отметить, что отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного профессионального потенциала, а деловая оценка осуществляется с целью развития профессионально значимых качеств. Реализуется система индивидуальных планов профессионального развития и продвижения педагогических работников в образовательной организации.

Важно отметить, что выбор руководителем образовательной организации конкретной стратегии управления коллективом определяет систему трудовых отношений между руководством и педагогическим персоналом, а также систему общих принципов, норм и правил трудовой деятельности. Управление коллективом образовательной организации в рамках кадровой политики, ориентированной на идентификационную стратегию, создает благоприятные условия для снижения организационно-ценностного дисбаланса и приводит к формированию "коллектива единомышленников".

Следует учитывать, что идентификационная стратегия управления коллективом и единая философия образовательной организации могут реализовываться в следующих моделях менеджмента:

• MBI (Management By Instructions) - управление по инструкциям;
• МВО (Management By Objectives) - управление по целям;
• MBV (Management By Values) - управление по ценностям.

В модели "управление по инструкциям" приоритетными ценностями образовательной организации являются дисциплина, внутренний и внешний контроль, система показателей результативности образовательной деятельности в соответствии с заданными стандартами и эталонами. В этой модели все усилия педагогического коллектива направляются на выполнение приказов, распоряжений и других нормативных актов, так как именно это, в первую очередь, подлежит оценке с точки зрения качества профессиональной работы. В данной модели коллективу образовательной организации свойственны характеристики:

• - безинициативность;
• - низкий творческий потенциал;

взаимоподдержка в рамках утвержденных процедур и правил взаимодействия педагогических работников;

Непрерывная личная и коллективная отчетность и т.п.

В случае, если руководитель образовательной организации выбирает модель "управления по инструкциям", едиными нормами и организационными ценностями будут выступать ценности "функционального человека". Именно функциональные результаты и достижения педагогического коллектива имеют ценность для руководства образовательной организации, они поддерживаются, стимулируются.

Модель "управление по целям" предполагает функционирование всех членов коллектива и администрации образовательной организации в направлении достижений высоких показателей, установленных в программе ее стратегического развития. Система целей согласовывается внутри образовательной организации, цели распределяются между исполнителями, а их гарантированное достижение выступает общей ценностью для руководства и педагогического персонала. Как правило, управление

но целям в образовательной организации предполагает создание рабочих групп и команд для достижения конкретных целей. В данной модели педагогическому коллективу характерны:

• - динамичность;
• - мобильность;
• - творческая активность;
• - здоровая конкуренция;
• - понимание личного и коллективного вклада в достижение целей;
• - командный дух и т.п.

Если руководство образовательной организации реализует кадровую политику по модели "управления по целям", то коллективу свойственны трудовые отношения в формате "экономический человек". Понятие экономического человека в системе образования предполагает не столько финансовые вознаграждения за выполненную работу, сколько публичную оценку и признание достижений и результатов индивидуальных исполнителей и рабочих групп. Модель "управление по ценностям" схожа с моделью "управление по целям". Специфика заключается в том, что в качестве значимых организационных целей конкретизируются приоритетные ценности образовательной организации, такие как, например:

• - профессионализм педагогических кадров;
• - толерантность;
• - здоровье;

финансовое благополучие (ценность свойственна для образовательных организаций с развитой системой дополнительных образовательных услуг) и т.п.

Приоритетные организационные ценности являются движущей силой трудовой деятельности всех членов коллектива. Достижения и результаты в рамках культивирования ценностей подлежат оценке и стимулированию педагогов в первую очередь. Коллективу образовательной организации в рамках этой модели характерны:

• - взаимная поддержка и помощь;
• - принципы "семьи" в реализации трудовых отношений, заключающиеся в поддержке слабых, коллективном распределении благ, благоприятном социально-психологическом климате;
• - отношения равенства между всеми участниками организационного процесса и т.п.

В том случае, если руководитель образовательной организации ориентируется в своей кадровой политике на ценности, в ней существует приоритет социально-психологических отношений. В рамках этих отношений коллектив не только достигает поставленные перед ним задачи, но и удовлетворяет свои социальные потребности. В гипертрофированном варианте этих отношений педагоги нацелены, в первую очередь, на удовлетворение личной потребности в общении, и лишь во вторую очередь - на достижение целей и задач образовательной организации.

Эффективное управление педагогическим коллективом может быть достигнуто в случае осуществления следующих управленческих действий :

идентифицировать ключевые цели, ценности, процессы образовательной организации и культивировать их в профессиональной деятельности педагогических кадров средствами коллективных совещаний, обсуждений проблем, обратной связи;

• - создать условия для удовлетворения личных и коллективных потребностей педагогического персонала в образовательной организации. В идеальном случае - достичь сопряженности личных, коллективных и организационных целей и ценностей средствами реализации корпоративных мероприятий, формирования организационных традиций;
• - поддерживать процесс самореализации педагогических кадров средствами делегирования полномочий, привлечения педагогического коллектива к принятию управленческих решений, создания проектных целевых групп и команд в образовательной организации;

поддерживать мотивационную готовность педагогов к совместной коллективной работе средствами формирования благоприятного социально-психологического климата, поощрения и стимулирования результатов коллективного труда;

Снизить влияние организационных слухов средствами установления незначительной дистанции власти в образовательной организации, публичного информирования педагогического коллектива о всех проблемах и достижениях в образовательной организации и т.д.

Выводы

1. Управление коллективом образовательного учреждения определяется;

целенаправленной стратегией управления;

• - моделью управления образовательной организацией;
• - кадровой политикой - системой правил, норм, ценностей и процедур в соответствии с выбранной стратегией и моделью.
• 2. Возникновение проблем в управлении коллективом образовательной организации необходимо прогнозировать исходя из сущности и содержания кадровой политики, а также наличия или отсутствия организационно-ценностного дисбаланса между руководством и персоналом образовательной организации.

Каждая современная организация, работающая в условиях рынка, объективно нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работников, богаче их практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее, то есть качественнее и быстрее, они будут выполнять свои функциональные обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, причем, не только экономически: профессиональный штат сотрудников является еще и "брендом" организации, который в значительной степени формирует ее имидж, определяя, в конечном счете, и успех ее деятельности, конкурентоспособность на рынках товаров и услуг. Высокая квалификация, профессиональная гибкость и адаптационная способность работников становятся также основой их социальной защищенности на рынке труда. Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации"). Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.

Сегодня мало укомплектовать штат работниками даже самой высокой квалификации - важно еще создать условия и возможности для непрерывного развития персонала. Этого требуют современные экономические условия, постоянно возрастающие требования к уровню знаний, умений и навыков современного работника. Поэтому в организации, стремящейся быть успешной, должна функционировать система развития персонала, предполагающая обучение, адаптацию персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, планирование и управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и деловую оценку персонала. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами. Актуальность выбранной темы данного дипломного проекта связана, прежде всего, с тем, что управление развитием персонала позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Проведение в жизнь стратегии накопления и постоянного развития человеческого капитала, побуждающей работников и работодателей поддерживать, совершенствовать и модернизировать профессиональные знания, навыки и умения в течение всей трудовой жизни посредством профессионального обучения и повышения квалификации должны являться ключевым инструментом достижения стабильности экономического развития предприятий, каждого работника и страны в целом.

Проблемами развития персонала, разработкой теоретических основ организации карьерного роста работников в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи.

Их можно классифицировать по трем группам.

К первой группе работ можно отнести те исследования, где, так или иначе, определяется понятие "персонал". В этом отношении привлекают внимание позиции, высказанные А.П. Егоршиным, В.Р. Весниным, Т.Ю. Базаровым, Б.Л. Ереминым, Б.Ю. Сербинским, В.А. немецкими учеными Р. Марром и Г. Шмидтом, американским экономистом Дж. Иванцевичем.

Вторая группа работ затрагивает проблему непосредственно управления персоналом организации и выявления эффективных механизмов, нетрадиционных подходов воздействия на социально-трудовые отношения. Здесь репрезентативны работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, М.Х. Мескона, М.Альберта, Ф.

Понятие и виды развития персонала Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. В теории социального управления под термином "развитие" понимается необратимое, направленное, закономерное изменение, характеризующееся трансформацией качества, переходом к новым уровням организации.

Термин "развитие" понимается как приобретение нового качества в том, или ином направлении. При этом должны быть сняты ограничения, тормозящие развитие или рост основного производства.Таким образом, если мы соединим понятия "развитие" и "персонал" вместе, то получим следующее определение: Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.По мнению Шекшня С.В., развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. По мнению Беляцкого Н.П., развитие персонала - это центральная сфера деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:

Способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

Способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

Организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Учитывая все высказывания, можно дать следующее определение:

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. На основе критического анализа научных подходов к определению понятия "развитие персонала", можно, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, с позиций работника, развитие - это важнейшая характеристика, отражающая как качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации, так и качественное состояние работника в определенный момент времени. Во-вторых, с позиций организации, развитие персонала выступает как подсистема управления персоналом, включающая совокупность процессов, механизмов, методов воздействия организации на качество работников для достижения нового более высокого качественного уровня персонала, обеспечивающего развитие организации для выполнения задач бизнеса Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации видов развития персонала, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места развития персонала в организации. Поскольку конкретные средства, с помощью которых может осуществляться развитие персонала, достаточно разнообразны, обуславливается наличие множества классификационных признаков и, соответственно, разносторонней классификации развития в зависимости от ряда факторов. В качестве субъекта развития персонала рассматривается работник, с учетом того, что человек как субъект развития осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому мотивацию, то есть он является саморефлексирующей и ответственной личностью.К факторам, влияющим на необходимость развития персонала в современных условиях, относятся:

Серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий;

Системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

Участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

Наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов. Таким образом, развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится.

Система управления развитием персонала На сегодняшний день организации создают специальные методы и системы управления развитием персонала, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний. Система управления развитием персонала - это совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта. Управление развитием персонала - целенаправленное воздействие служб управления персоналом, обеспечивающее совместную деятельность по изменению и приращению профессионального опыта человека, его профессиональных качеств. Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития. Под управлением развитием персонала будем понимать воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности

их деятельности с точки зрения интересов данной организации. Следует подчеркнуть, что речь идет о повышении эффективности деятельности, в то время как для побуждения к деятельности достаточно ограничиться стимулированием. Так как управление всегда является целенаправленным процессом, то управление развитием персонала, осуществляемое организацией, как правило, соответствует, в первую очередь, ее целям. Даже в том случае, когда это управление непосредственно ориентировано на удовлетворение потребностей работника, осуществляется оно с тем, чтобы в результате повысилась эффективность деятельности этого работника в организации. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребности организации в развитии своих сотрудников. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Индивидуальный план развития работника (ИПР) - документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом.

Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры (ИПК). В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Следующим этапом в системе управления развитием персонала является постановка цели. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании развивать персонал? Прежде чем отвечать на последующие вопросы - как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от развития. Как будут контролироваться результаты развития, и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки? Цели развития персонала с позиции работника и работодателя различны. Работодатель, способствуя развитию персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства. Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства. Можно выделить следующие принципы управления развитием персонала:

К развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально. Нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

Необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

Необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Необходимо на постоянной основе развивать свой персонал, поскольку в современно меняющихся условиях это очень актуально и эффективно для развития организации в целом.

Основными задачами управления развитием персонала являются:

1.Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

3.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

4.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний, групповая работа, способность к коммуникации.

Субъект управления развитием персонала воплощает активное, направляющее и организующее начало управления. В качестве него выступают:

Вся организация как целенаправленно действующая система;

Субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом, сотрудники учебных корпоративных учреждений;

Первичные коллективы организации;

Сами работники (в случае саморазвития);

Субъекты управления внешнего окружения организации государственного и регионального уровня.

В качестве функций управления развитием персонала можно

выделить планирование, организацию, мотивацию к развитию и контроль за процессом развития. Промежуточный контроль - предполагает присутствие руководителя на лекциях, тренингах, обучающих мероприятиях.

2.Итоговый контроль - предполагает отслеживание эффективности развития посредством различных тестирований, экзаменов, сравнения запланированных результатов с полученными.

На сегодняшний день выделяют следующие элементы системы развития персонала:

Обучение персонала;

Адаптация персонала;

Деловая оценка персонала:

а) должность;

б) трудовая отдача;

в) оценка потенциала.

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение;

Работа с кадровым резервом.

Существует огромное количество методов обучения персонала. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе) .

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, - начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации. Методы обучения вне рабочего места: -лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей.-деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников предприятия внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации.

Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании. Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. С целью введения в новую должность, сотрудник получает План вхождения в должность, в котором указывается фамилия, имя, отчество работника, подразделение, должность, дата приема, дата окончания испытательного срока, цели и задачи (стратегические, тактические (на испытательный срок), оперативные (на год)). Оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Управление персоналом начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.Основными компонентами трудового потенциала работника являются: -психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и другие; -квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

Личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и другие; -социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и другие. Следующим элементом оценки персонала является оценка трудовой отдачи. Существует 5 моделей оценки трудовой отдачи (итальянская): 1.Модель оценки по трудовому поведению: -безразличное / заинтересованное; -невнимательное / внимательное; -пассивное; -активное поведение; -занятое / незанятое. 2.Модель оценки по конечным результатам (используется для оценки рабочих): -количество труда; -качество (соответствие заданным стандартам); -время; 3.Оценка по организационно-управленческому поведению:

Умение программировать и планировать;

Умение организовывать;

Умение управлять отношениями.

4.Оценка по специфическим и параметризованным областям.

5.Оценка по конечным целям (в основном для должностей). С помощью перечисленных моделей оцениваются знания работников, личные характеристики, лидерство, желание работать, надежность, инициативность. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Следующим элементом оценки персонала является оценка должности. В процессе оценки должности описывается работа, содержание труда на данном рабочем месте, вследствие чего создается стандарт, например "Должностные обязанности". Фундаментальные элементы должности: цель должности, ответственность, функции должности, межцелевые связи (отношения), экономическое обоснование должности, права должности, требование к работнику, претендующему на должность, общие положения В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления реализацией деловой карьеры управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

Предварительный набор кандидатов в резерв;

Получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

Формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Таким образом, ключевым моментом в системе управления развитием персонала является определение потребностей организации в этой области. Также необходимо определить чего хочет организация достичь в результате развития своих сотрудников, другими словами поставить цель развития. После чего руководителю необходимо расписать все задачи, принципы, методы развития, необходимые ресурсы для развития своих сотрудников. На сегодняшний день существуют следующие элементы системы развития персонала: обучение персонала, адаптация персонала, оценка персонала, управление деловой карьерой и служебно-профессиональное продвижение, работа с кадровым резервом. С помощью них руководитель сможет организовать эффективную систему развития своих сотрудников. Управление профессиональным развитием персонала является фактором успешного функционирования организации, поскольку с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Подходы к оценке эффективности управления развитием персонала. Оценка эффективности управления развитием персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации. Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов управления развитием персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

Е.В. Маслов в учебном пособии "Управление персоналом предприятия" отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

1.Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2.Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).

При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности системы управления развитием персонала. Среди них выделяются следующие подходы:

С точки зрения достижимости цели;

С точки зрения экономической эффективности;

С точки зрения достижимости цели - подход, ориентированный на процесс или на результат (целевое управление). Если цель управления развитием персонала достигается, следовательно система управления развитием персонала является эффективной.

Таким образом, для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

Эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности.

Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Развитие персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Развитие является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Без своевременного развития персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

В первой главе дипломного проекта автор дает определение понятия "развитие персонала", рассматривает стадии развития управления персоналом.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

желание получить повышение или занять новую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

Можно руководствоваться следующими принципами управления развитием персонала:

к развитию каждого сотрудника необходимо подходить индивидуально, так как нет и не может быть общего подхода ко всем сразу. Нужно признавать существование индивидуальных различий у сотрудников и индивидуальный подход к их развитию будет свидетельством этого.

необходимо понимать, что развитие каждого человека это дело, прежде всего саморазвития. Его нельзя навязать или обязать приказом по компании. Нужно, чтобы сам сотрудник его принимал и понимал для чего это ему нужно.

необходимо понимать, что когда речь идет о развитии персонала, то в первую очередь это о том, что сотрудники должны иметь возможность самовыражаться не в корпоративном учебном центре, а на своем рабочем месте. Именно выполняя свою работу, любой человек может и должен развиваться.

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. При разработке методов управления системой развития персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

Проект пакета документов обеспечит планирование системы развития персонала, что позволит осуществить выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Кроме того, он будет обеспечивать:

1. Повышение эффективности процесса принятия решений и планирования развития персонала.

2. Увеличение эффективности в использовании ресурсов организации для достижения удовлетворения потребителя.

3. Улучшения финансового состояния.

Повышение конкурентоспособности.

Успешная программа по развитию кадров будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Таким образом, вложения в персонал предприятия эффективны, хотя и потребуют для возврата определенное количество времени.

Изучая вопросы управления персоналом в школе, под словом "персонал" мы в первую очередь понимаем операционное ядро организации - то есть учителей, выполняющих основную ее функцию. Таким образом, в основном мы рассматриваем управление педагогическим составом школы.

Общие принципы, в соответствии с которыми образовательные учреждения должны выстраивать систему работы с сотрудниками, заявлены в тексте национальной образовательной инициативы "Новая школа", предложенной Д. Медведевым в 2010 году (Национальная образовательная инициатива, 2010). Согласно указанному документу, в российской школе будущего должны быть "новые учителя, открытые ко всему новому, понимающие детскую психологию и особенности развития школьников, хорошо знающие свой предмет. Задача учителя - помочь ребятам найти себя в будущем, стать самостоятельными, творческими и уверенными в себе людьми. Чуткие, внимательные и восприимчивые к интересам школьников, открытые ко всему новому учителя - ключевая особенность школы будущего. В такой школе изменится роль директора, повысится степень его свободы и уровень ответственности" [Национальная образовательная инициатива "Наша новая школа", с. 1].

Фактически, главным ответственным за реализацию процесса управления персоналом в образовательном учреждении является именно ее руководитель - директор. Так, согласно Единому квалификационному справочнику, в обязанности директора школы наряду с другими входят поддерживание благоприятного морально-психологического климата в педагогическом коллективе, формирование фонда оплаты труда, решение кадровых вопросов, осуществление подбора и расстановки кадров, создание условий для непрерывного повышения квалификации работников, внедрение мер по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, формирование кадрового резерва, повышение мотивации сотрудников, а также создание условий, обеспечивающих участие работников в управлении образовательным учреждением Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761).

Вслед за директором школы, полномочиями по управлению людьми в организации наделены также и его заместители. Их задачей является участие в процессах, координируемых директором (таких как прием на работу, организация системы повышения квалификации), а также непосредственная реализация некоторых из указанных полномочий: например, "координируют работу преподавателей, воспитателей, мастеров производственного обучения, других педагогических и иных работников" [Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761, с. 4].

Кроме того, в любой образовательной организации работают специалисты, также принимающие участие в управлении персоналом. Должность, которую они занимают, обычно называется "специалист по кадрам". В зависимости от размера образовательного учреждения в нем может работать от одного такого сотрудника до отдела, включающего в себя несколько человек. Специалист по кадрам также принимает участие в приеме на работу, организации системы повышения квалификации и стимулирования. В первую очередь, его задачей является делопроизводство. Так, к обязанностям специалиста по кадрам в школе могут относиться изучение и анализ:

• · должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала учреждения и его подразделений;
• · установленной документации по учету кадров;
• · результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах;
• · подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию кадрового резерва;
• · ведение личных дел сотрудников и т.д. (37, 38, 39)

Обобщая, можно сказать, что в большинстве образовательных учреждений задачей специалистов по кадрам в основном является бумажная работа, в то время как ключевые решения принимаются директором или его заместителями.

Однако в области управления персоналом школы часто возникает большое количество проблем, что может быть связано с недостатком у руководителей школ необходимых компетенций в области управления персоналом. Фактически, из всех перечисленных сотрудников, принимающих участие в процессе управления, специальное образование в области управления персоналом должны обязаны иметь только специалисты по кадрам (Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 N 761). Несмотря на то, что директора и их заместители могут проходить дополнительное обучение с целью получения необходимых знаний, зачастую они значительно лучше подготовлены по теории управления, нежели в практической сфере. Многие из них в большой степени остаются "учителями", слабо разбирающимися в финансовых, юридических вопросах, в специфике финансово-хозяйственной деятельности образовательных учреждений, в оргтехнике (Дмитриев, 2012).

Описанная ситуация во многих случаях влечет за собой недостаточно эффективную организацию работы с сотрудниками образовательного учреждения, применение устаревших методов управления или даже возникновение управленческих ошибок, поскольку администрации школ зачастую приходится действовать "по наитию", учиться на практике.

Кроме того, трудности в управлении персоналом возникают и из-за неблагоприятных воздействий внешней организационной среды. Вследствие рассмотренных ранее изменений в сфере школьного образования руководители школ вынуждены работать в ситуации высокой неопределённости - несмотря на сформулированные в законодательстве и программных документах ориентиры на гуманизацию, индивидуализацию образования, руководители школ также обязаны обеспечивать его качество, формирование у выпускников всех навыков, необходимых для изменяющихся условий современной России (Пучкова, 2010). В этом случае, руководитель часто не видит будущего школы как социального института и не может разрабатывать общую стратегию своего образовательного учреждения, что, безусловно, не позволяет использовать стратегический подход и к управлению людьми в школе.

Однако, несмотря на перечисленные сложности, система управления персоналом в школах все же существует. Далее мы рассмотрим ключевые элементы данной системы.